📌 编者按：本文原载于头条号「数字化企业」（2026年6月），作者为头条新锐创作者。文章从一把手视角出发，深入剖析了企业数字化转型中「为什么做」这个根本问题，对CIO和决策层均有参考价值。文末附有「2026年回望」。
某体制内企业一把手在会上，突然问公司的CIO：企业为什么要搞数字化，要达到什么目的？
这个问题看似简单，但是却直击灵魂，估计1000个CIO会有1000个不同的答案。
可能有些CIO的第一反应就是：这不是送分题吗？可以从国家顶层战略讲到公司战略，再讲到公司业务转型、流程梳理、最关键是降本增效，问题是一个搞技术的为一把手讲战略转型，领导会认可吗？
其实，即便到现在，很多一把手甚至领导层都不清楚为什么要做数字化转型，甚至还处于连信息化与数字化概念都搞不清的地步，稀里糊涂地做了，等花了大量成本以后还在质疑数字化的概念。
还有的CIO可能会说：告诉一把手”搞数字化找死，不搞数字化等死”呗。这类十几年前的老梗，说了估计CIO的职业生涯也就到头了。
一把手突然抛出这个问题，绝不是随口一问，背后往往隐藏着真实的顾虑和判断。
为什么企业一把手会突然问这样的问题？你深入思考下，可能有三个原因，第一，一把手可能真的不懂数字化，也不关心数字化；第二，对数字化的价值产生质疑；第三，对CIO的工作能力产生质疑。
抛开思想层面，传统企业主动拥抱数字化，往往是被现实压力推着走的，核心原因可以归纳为三点。
**第一，管理上的需求。**对于大部分传统企业而言，快速扩张的业务已经在逼迫领导者不得不做出管理转型，比如某企业的电商业务做得非常好，每天订单几十万或者上百万，如果用传统的手工处理显然是不行的，这个时候订单管理系统就起了重大的作用，提升了工作效率。所以不难看出，在高速扩张的业务模式下，传统经验管理已处于失控的边缘，需要一种全新的管理模式来维系这种平衡，那么数字化转型对于企业领导来说是一种不错的管理尝试。
**第二，行业的压力。**企业领导看到行业企业已经在进行数字化建设，并取得了一定的效果，会对未来市场模式产生一种不可控的压力；于是也需要借鉴与引进同行的数字化管理模式做尝试，这就是我们常见的盲目追随与照抄，这种情况很多。当然结果也有好有坏。
**第三，生存的压力。**当前大部分传统企业还是习惯了高GDP增速带来的红利，现在红利消失了，市场低迷了，企业也迷茫了，有了生存压力，降本增效是最常见的引进数字化的原因之一，某些企业一把手甚至给信息部门下达了硬指标，引进一套系统必须明确裁多少人、省多少钱，需要将数字化价值明确地量化。撕开遮羞布，这是目前很多企业数字化转型的核心动力。
现实中，很多企业投入了大量人力、物力、财力，结果却看不到明显成果，甚至不断被一把手质疑，核心问题往往出在初心和策略上。
为什么企业投入了大量人力、物力、财力做数字化最后都难以看到成果？被一把手所质疑？说起这个原因肯定又是各种客观因素一箩筐，老杨认为首先我们还是要回归建设数字化的初心。
企业领导都知道数字化转型这个名词，但大部分却不懂得如何去做。很多企业把数字化理解为买系统、上平台，却忽略了最核心的一点：数字化首先是一场思想变革。
但是问题来了，很多企业领导都没有数字化的思想、意识，还沉醉于过去的成功模式，经常在传统和数字化的管理思路上摇摆。这种不坚决，往往成了数字化转型的最大掣肘。
所以现实中，很多企业投入了大量人力、物力、财力，结果却看不到明显成果，甚至不断被一把手质疑，核心问题往往出在初心和策略上。我们看到，很多企业拿到预算后，就风风火火地大兴数字化土木，什么中台、平台、各种流行的、高大上的名词概念能上的都给上了，其实真实情况是：很多企业根本就不需要如此大费周章，用系统解决人工无法做的问题就行，也就是说做数字化建设就是要解决痛点问题，痛点即价值！
但很多企业从一开始初心就错了，将数字化做成了政绩化，而有时候一把手对数字化有太高的期望，总是”跃进式”思维，即要求大跨度、实现飞跃式，总是忽略基础建设，要知道”基础不牢”地动山摇，有多少数字化项目建设失败是毁于企业的基础能力问题。
数字化建设不是跟风赶时髦，更不是追求概念堆砌，它需要清晰的规划和科学的推进策略。
说起来简单，实际上现在大部分企业从一开始就不做数字化规划，数字化建设等同于战国时代，一团乱，比如信息部门、业务部门都可以引进与建设系统，缺乏统一的归口管理，如果这个时候企业正处于规模快速扩张时，流程变革较多，一定要注意流程和数据的标准化，不然以后数据治理会很痛苦。
现在给我的感觉，大部分传统企业数字化做到深处都是在填坑，什么数据治理、数据清洗，名词听起来很高大上，其实不就是为之前的混乱管理填坑吗？前期规范不科学，后期建设两行泪，推倒重构的案例太多了。
除此之外，数字化价值难以量化、难以被直观感知，也是企业持续质疑的重要原因。
引用群内某企业CIO的话：”核心是数字化价值太难量化，真正懂数字化的领导又很少，其实现在的领导见识也不少了，但是还是抱着既要又要还要的心态搞数字化工作，就很难开展。数字化真不能急功近利，技术变革影响世界都是缓慢的，但在现实企业中技术永远是短期被高估，长期被低估。”
说到底，企业搞数字化，不是为了赶风口、做政绩，而是为了解决管理失控、应对行业竞争、支撑企业生存与发展；它的最终目的，是通过数字化思维、数字化工具和数字化流程，真正实现降本增效、提质创新、精准决策。在数字资产在企业中发挥作用越来越大的今天，补上思想的落后，也许才是第一紧迫的事情。
回到最开始的问题，一把手问你为什么要搞数字化，你知道怎么回答了吗？
🔮 2026年回望
这篇文章写于2026年6月，恰恰印证了数字化转型的话题历久弥新。文章里提到的三个压力（管理、行业、生存）依然是目前绝大多数企业数字化启动的真实动因。尤其让我有共鸣的是”痛点即价值”这个判断——数字化不是为了上系统而上系统，而是要解决业务里真实存在的、人工解决不了的问题。从我在申龙客车、后来做LIMS/TMS产品的经历来看，那些真正落地的数字化项目，无一不是从痛点出发、小步快跑、持续迭代的结果。相反，那些”跃进式”、追风口式的数字化项目，大多无疾而终。文章最后引用的那位CIO的话尤其值得深思：「技术短期被高估，长期被低估」——这也许是每个做数字化的人都需要有的耐心。